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阿迪達斯與耐克創建品牌的故事
作者：佚名 日期：2004-2-26 字體：[大] [中] [小]
你失去了金牌，就不要去贏取銀牌，
你的前面沒有終點。
——耐克廣告
每位選手，每個高度，每場比賽，都要獲勝。
——阿迪達斯廣告
阿迪達斯和耐克的品牌創建發人深思。阿迪達斯的故事主要發生在歐洲，經過50年代到70年代的幾次革新，一個主導市場的品牌誕生了。80年代，阿迪達斯重要的歐洲市場遭到了耐克的猛烈進攻，它的發展也因此有些磕磕碰碰。但90年代阿迪達斯發生的革命性突破使它又重新崛起。耐克獨具特色的成功史主要是在美國上演，它開始于70年代，成長于80年代，90年代耐克在銳步的打擊下重新振作，飛速發展。這兩家企業創建品牌的戰略和活動足以令人大開眼界。
本書并不想在此為這兩個品牌寫傳記，我們希望的是能在一個歷史背景下討論這兩個品牌創建工作中給人的一些啟發。通過研究它們所做的工作，探討它們之所以這么做的原因和成功的經驗，我們希望為其他品牌提供有益的借鑒。
這是本書探討品牌創建計劃所面臨的問題的4個章節中的第一章。第七章將討論如何運用贊助活動來創建品牌；第八章討論網絡的作用。贊助活動和網絡不同于傳統的廣告與促銷，許多企業由于不知道如何運用這兩種新的工具，還在進退兩難之間。此外，在這些新的具體背景下討論品牌創建的問題和規律也能運用在其他的背景中。最后，第九章的案例分析將說明其他一些成功的經驗，并探討品牌創建的最高層次問題：深化與忠誠消費者的聯系，在他們當中培養核心顧客。
每個章節結束后，我們還把各章主要的觀點、啟發和原則進行總結。主題就是建立品牌不是只意味著做廣告，所以品牌的管理工作不能只由廣告代理商來承擔。相反，在品牌識別和品牌定位的指導下，企業應對傳播活動和相關媒體進行整合和分配，讓它們共同發揮作用，產生影響。這項任務在目前的理論水平和企業現狀下，并不是件容易的事。
阿迪達斯——成長的年代
1945年德國人阿迪·達斯勒創建了阿迪達斯。達斯勒是個制鞋匠，還是位癡迷的業余田徑運動員。他從1926年開始從商，當時他家里開了家制造專用輕質跑鞋和足球鞋的工廠。1948年由于家庭糾紛，達斯勒公司一分為二，其中一家叫“彪馬”（Puma）的公司歸阿迪·達斯勒的兄弟，另一家就是阿迪達斯。
阿迪·達斯勒對于阿迪達斯的意義正如菲爾·耐特對于耐克一般，他的影響甚至超過后者。他不但是位田徑運動員和體育愛好者，也是位推崇工藝、品質和熱中于創新的企業家和發明家。他傾聽運動員的意見，親自參加田徑比賽，坐在板凳上和選手們分析他們對運動鞋的需求。“功能第一”是公司的主旋律，“給運動員們最好的”成為公司的口號。
從一開始，阿迪達斯就以產品創新為發展的動力。阿迪·達斯勒是許多技術突破的始作俑者，共獲得超過700項的專利。在阿迪達斯，誕生了世界上第一雙冰鞋，第一雙多釘扣鞋，一種特殊的輕質跑鞋，膠鑄足球釘鞋。阿迪達斯的旋入型鞋釘是個非常革命性的概念，人們甚至認為它為德國足球隊1954年獲得世界杯立下了汗馬功勞。
阿迪達斯的管理在很多方面看起來像一個家族公司，阿迪·達斯勒的妻子幫助管理公司事務，5個孩子都在公司工作。長子霍斯特·達斯勒具有營銷的稟賦，他率先將品牌在視覺上與運動員、運動隊、大型比賽以及相關體育活動聯系起來。在他的倡導下，阿迪達斯成為第一個向優秀運動員免費贈送運動鞋的公司，第一家與運動隊簽定長期提供球鞋、球襪合同的公司，使人們在許多世界級的比賽中看到優秀運動員們腳上穿著阿迪達斯的產品。然而其中最重要的營銷活動莫過于積極贊助全球性的體育盛會，如奧林匹克運動會。
阿迪達斯與奧運會的聯系歷史悠久。最早在1928年的奧運會上就出現過阿迪達斯的運動鞋，1932年第一次穿阿迪達斯鞋的運動員獲得奧運會金牌。1936年在德國舉行的奧運會上，杰西·歐文斯破記錄地一人獲得4枚金牌，令觀眾席上的阿道夫·希特勒大為光火。拍攝了歐文斯穿著阿迪達斯跑鞋的照片在全世界廣為流傳。奧運會成為阿迪達斯最理想的贊助對象，它在人們心中的崇高地位，它為最優秀的運動員提供了大舞臺，也為各種項目所使用的運動鞋展現不同功能創造了最好的機會。與可口可樂、Visa卡等其他贊助商不同，阿迪達斯運動鞋為競賽錦上添花。阿迪達斯與奧運選手和比賽的長期合作使阿迪達斯得以與奧林匹克運動建立了堅實的聯系，而其他間歇地贊助奧運會的品牌要發展這種關系是十分困難的。
霍斯特·達斯勒的一個創意是在特殊體育盛會召開之際推出新產品。這個傳統始于1956年的墨爾本奧運會，當時阿迪達斯導入附屬品牌——“墨爾本”，推出了改進型的多釘扣運動鞋——沒有比這個更好的方法來引進一個新的附屬品牌了。在那年，穿阿迪達斯運動鞋的選手打破了33項紀錄，獲得72枚金牌。
阿迪達斯在達斯勒革新精神的推動下，采取金字塔型的品牌創建模式，在3個層次產生影響。首先，該品牌吸引了許多想出成績的運動員，這不僅是出于他們的需要，更在于阿迪達斯的不斷革新，為選手們發揮高水平帶來了技術支持。其次，阿迪達斯品牌在那些登上重大比賽領獎臺的運動員身上頻頻出現，激發了更多潛在消費者——周末探險者和業余運動員們——的需要。在這個層次上，真正能滿足需求的產品和口碑傳播起了關鍵的作用。第三，上述運動員的品牌偏好逐漸滲透到一般消費群中。
阿迪達斯贊助專業運動員、俱樂部和重要比賽等活動都是面向這3個層次的，但重心還是專業運動員。在大型體育盛會的電視轉播里頻頻暴光逐漸轉化成創建品牌，影響第三層次顧客的視覺資產。
阿迪達斯在60年代和70年代可謂一枝獨秀，這套金字塔型模式也因此特別奏效。市場規模的差異使阿迪達斯比那些小競爭者更能有效地、充滿進攻性地實施這套戰略。
到1980年，阿迪達斯的銷售額達到10億美元，主要產品類別的市場占有率高達70％。公司生產150種不同樣式的運動鞋，17個國家的24個工廠日產量達到20萬雙。阿迪達斯的產品（包括服裝、運動器材和裝置）在150個國家銷售。
進入80年代后，阿迪達斯的品牌模式開始失效。在美國這個全球最大的運動產品市場，金字塔底的那部分消費者中參加跑步活動的人數激增，耐克抓住時機，大獲成功。很難想象阿迪達斯怎么會錯失良機，一項70年代末的調查還分明顯示有一半以上的美國人曾穿過阿迪達斯的運動鞋。穿阿迪達斯參加紐約馬拉松比賽的選手從1970的150人增加到1979年的5000人。
盡管阿迪達斯在跑步項目運動員中頗受青睞，但事業的順利使它忽視了慢跑熱潮的興起和耐克的崛起。這是成功者常見的想法在作祟：為什么要在陌生的領域投資呢？慢跑不是群體性或競技性體育項目，它和公司熟悉的市場不一樣，慢跑者也不在阿迪達斯金字塔型模式的3個層次中。阿迪達斯也無法與什么隊伍、俱樂部或組織（也沒有國家或全球聯盟）建立聯系。
這其中也有些自大的成分。阿迪達斯的設計師對設計慢跑者穿的鞋來說是個外行，他們覺得降低跑鞋的要求似乎就是降低了專業水準。事實上，他們最終設計出了一款新跑鞋，他們覺得這雙鞋會讓任何穿上它的人瘸了腳，于是就給它起了個外號叫“瘸子”。阿迪達斯的態度和德國汽車公司對日本凌志出現時的反應很相似：好的車是為嚴肅的司機準備的，他們不需要軟座和茶杯托子。
耐克傳奇
菲爾·耐特于1964年創建了藍飄帶運動用品公司，他的本意是從日本向美國進口價格低廉的Onizuka運動鞋。與耐特一起投資的是比爾·鮑爾曼，他是俄勒岡大學的田徑教練，對跑鞋略有研究，喜歡改進跑鞋的設計。除了創業，他們的目標是為參賽的田徑選手改進跑鞋。當時的品牌外觀看起來像阿迪達斯和彪馬的混合體，名稱改了好幾回，從Onizuka虎到虎牌到阿西克司，質量、運輸和經營上也問題不斷。
1972年藍飄帶公司開始在韓國生產自己的產品，把品牌名稱定為耐克，還確定了它的勾狀商標（當時的設計費是35美金）。70年代，耐克的銷售量以年遞增2倍到3倍的數額增長，從1976年的1 400萬美元到1978年的7 100萬美元，到1980年時達到27億美元，1983年時超過9億美元。1979年，耐克占美國跑鞋銷售量接近一半，一年后它超過了長期主導美國運動鞋市場的阿迪達斯。在耐克銷量飛躍的背后是人們對興起于70年代，席卷整個美國乃至整個世界的跑步健身運動的狂熱。耐克借助這股浪潮，找準了自己的位置。菲爾·耐特，這位前田徑選手和跑步的熱中者敏銳地看到了人們日益增長的參與體育運動的興趣和需求。
菲爾·耐特希望耐克成為像阿迪達斯那樣的權威運動鞋品牌。耐克的哲學是更好的技術帶來更好的表現。公司不斷改進產品和功能，從而贏得了跑步團體的尊敬。耐克在70年代的發明有“鐵模鞋底”（Waffle Sole）和“Astrograbbers”，這兩種產品立即使運動員的表現大為不同。
早期耐克品牌創建工作沿襲了阿迪達斯的模式，主要是增強運動員們對產品的偏好。頭幾年耐克資金不足，無法吸引一流選手，所以大多關注運動場上的新星和奧運會的小項目。隨著銷量的增長，吸引的選手也在增多。當時的做法是讓耐克的商標標識出現在獲勝者的圈子里和電視屏幕上，不但提高運動鞋的聲望，還創造情感性和自我表達型利益。深入挖掘體育運動所蘊涵的情感從一開始就是耐克奇跡的秘訣之一。
耐克尋找的運動員的類型有別于阿迪達斯，他們特立獨行、個性強烈、脾氣暴躁、富于進攻性。耐克最早的品牌代言人史蒂夫·普里方丹（Steve Prefontaine）是一位非常有實力的長跑明星，他集中體現了耐克明星的特征。1975年他在一次車禍中不幸遇難，他的塑像矗立在耐克總部，供后人緬懷。網球明星伊里爾·納斯泰斯（Ilie Nastase）也是這類典型，他因此被人們叫做“Nasty”（名字的諧音，意為“放蕩”）。耐克1972年從阿迪達斯手中轉簽了納斯泰斯，但這段合作并未維持太久。約翰·麥肯羅是另一位出色的網球手，在賽場上以脾氣火暴聞名，他與耐克于1978年簽約。耐克的麥肯羅廣告畫面是一雙鞋，廣告上寫著：“NIKE，麥肯羅最喜歡的四字單詞”。這個雙關語巧妙地表現了耐克的品牌實質。
耐克早期的廣告傳達了它的品牌個性。1977年耐克在《跑步者世界》等雜志上發布了第一批雜志廣告，照片上的婦女越過一座交通堵塞的橋，標題是“人與機器的對抗”。另一幅照片上一位孤獨的長跑者在濃蔭密布的道路上前進，標題是“前方沒有終點”。畫面把讀者從喧鬧的都市帶到空氣清新的郊外和運動員正在經歷的意志考驗。畫面表現的故事讓那些忠實的跑步者感到振奮。它喚起了人們的共鳴，很快成為張貼在宿舍、臥室里的熱門海報。這些廣告和海報令人感到耐克的“酷”，與高高在上的阿迪達斯形成鮮明的對比。
在70年代中期，耐克規模尚小。由于請一流選手當代言人的費用十分昂貴，耐克的廣告攻勢還顯得比較溫和。為了讓小額預算能財盡其用，耐克建立了自己的顧問班底。耐克向顧問團里的大學教練所率領的隊伍免費贈送運動鞋，為他們組織的夏令營提供贊助，給他們一些酬勞和安排每年一次到耐克總部所在地旅行。這些教練簡直不敢相信他們免費得到運動鞋后還有報酬！在活動的第一年有10名教練加入，后來人數增加到50名，而耐克的商標也因此得以出現在黃金時間播映的美國大學男子籃球聯賽的半決賽和決賽場上。
另一個高回報的項目是“西部運動員之家”，這是設在俄勒岡州猶他市的訓練中心，專供那些沒有訓練場所和設施的奧運選手在比賽淡季使用。當時這里收留了許多東歐運動員，這些人對耐克的資助十分感激。1977年開設的“西部運動員之家”起到了顯著的宣傳效果，也向一流選手們表明：耐克是站在他們一邊的。
愛欽斯（Ekins，從耐克的英文單詞倒拼而來）是耐克又一次重要的活動，它凝聚了耐克的技術聲望和促銷人員的心血，在基層消費者中建立起品牌的聲望。耐克雇傭參加愛欽斯項目的人，接受過有關生產運動鞋的技術培訓，熟諳耐克的經營哲學。愛欽斯小組成員隨即被派往各個市場，充當運動品商店的銷售顧問，從復雜的技術角度向骨科醫生說明耐克運動鞋是如何能夠防止受傷，組織促銷門診和街頭咨詢，在周末競賽會上與運動員交流（公路賽跑、田徑比賽等）。他們得到的信息都及時反饋到耐克總部，指導下一階段的研究。
愛欽斯項目在當時非常獨特，甚至是革命性的。其他運動鞋公司都沒有這些具有競爭性的高技術，也沒有熟悉和熱愛體育運動的專家充當營銷顧問。這種面對面的品牌創建活動對建立耐克和顧客的關系產生了重要的影響。這些活動可以追溯到耐克創業的早期，當時它的經理們就經常在田徑場邊逗留，與運動員打成一片。
耐克受挫
耐克在1983年陷入了危機，庫存品大量積壓，銷售和利潤下降，重要人物離職，耐特退出了公司的日常管理，公司開始走下坡路。個中原因很多，其中之一是耐克冒險擴張到時裝業，卻受制于沒有精良的設計和高級的設備。品牌開始模糊起來，出現了不明智的延伸，如婦女休閑服飾。為了進入歐洲市場，公司消耗了重要的管理和財政資源。新的生產機器并沒有生產出競爭中的贏家。但公司受挫最明顯的原因還是耐克未加防備地遭到銳步的阻擊。
銳步1982年的年銷售量是3 500萬美元，1985年激增到3億美元，它的絕招是產品迎合了當時的婦女尤其是美國婦女對舒適、合身和輕便服裝的追求。銳步發明了舒適柔軟的皮質、顏色亮麗時髦的運動鞋，一下子吸引了許多時尚人士、特別是婦女。女演員西比爾·謝波德穿著橘紅色銳步鞋配上夜禮服參加了艾美獎的頒獎禮，為銳步發布了一次時尚宣言。銳步成功地抓住運動鞋業的空隙，有力地打擊了耐克和阿迪達斯。
耐克在發現和回應這種勢頭所犯的失誤與阿迪達斯10年前在跑步熱興起時所犯的錯誤具有驚人的相似之處。耐克覺得當時發展得還不錯，所以它對涉及新市場的潮流（如女性健美操）以及運動員代言人和大學教練顧問團發揮不了作用的領域不感興趣，這里耐克也犯了自大的毛病，它也覺得銳步的鞋太花俏、劣等，不適合那些嚴肅的跑步者和運動員。
耐克東山再起
就在耐克準備東山再起的時候，菲爾·耐特重新接管了公司，開始重新定義耐克的品牌識別。他認為耐克意味著體育運動、競技水平和合體稱身的運動服，這個想法幫助公司重新判斷耐克究竟“是什么”和“不是什么”(見表6－1)。休閑裝、休閑鞋不是耐克，籃球鞋才是。另一個結論是耐克與消費者存在著情感聯系，這暗示著耐克品牌應該超越產品，落實到運動員們穿著產品時的感覺和體驗。
耐克改變了品牌游戲的規則。將近20年時間，耐克都依靠大量的品牌代言人。到1983年，大約有2 000名田徑選手、半數NBA球隊和其他運動員與耐克簽約。贊助費用每年都在上升，花掉了大部分耐克的傳播預算。相反，廣告量很少，局限在專業雜志。這種傳播方式必須改變。代言人策略將更重視效果而不是數量，只有少數非常有影響力的運動員才能入選。同時，耐克將增加廣告投入，將品牌推到公眾面前。邁克爾·喬丹既是這個新政策的工具，也是耐克新的符號標識。
3年困難期后，耐克的銷量開始增長。1986年，耐克終于成為10億美元的公司，開始新一輪令人難以置信的銷售和利潤增長。1990年，銷售額上升到22億美元，1994年38億，1998年96億。這個階段的勝利歸功于3個品牌決策和攻勢。我們將逐一介紹，它們是：以策略為核心的廣告代言人（從喬丹開始），利用全國性廣告占據主導地位以及“耐克城”連鎖店的發展。
邁克爾·喬丹——以品牌策略為核心的廣告代言人
1984年，耐克與喬丹簽定了一份5年合同，給喬丹的條件還包括贈予耐克的股票，以及以前所未有的禮遇在耐克運動鞋上使用喬丹的名字。喬丹的總價值合計高達每年100萬美元。這個價目是阿迪達斯或匡威開出的價錢的5倍。這兩家企業都認為喬丹不過又是個產品代言人而已，卻沒想到他會成為一個市場戰略和整個運動鞋、運動服生產線的核心。
《財富》雜志曾刊登過一篇醒目報道，認為就耐克當時的財務狀況，簽定這么個合同實在是個大錯。結果卻證明，這個合同是個“完勝”的交易，這在很大程度上要歸功于喬丹，他超出了許多人的預想。
在許多人看來，喬丹是有史以來最出色的籃球運動員。他是憑借自己高超的球技，并非完全靠個頭和體力控制賽場，而是征服了世界。他以出眾的速度和驚人的彈跳在空中完成了一個個精彩的動作，觀眾被他出神入化的表演所吸引，他成了全世界青少年心目中的英雄。此外，喬丹還是一位樸實敬業、不斷進取的人，他平易近人的個性贏得了更多的尊重。總之，喬丹是位非常難得的影響力超過國界和體育項目的運動員。耐克處心積慮地把喬丹的魅力化為企業經營活動的物質基礎，喬丹的素質和才能說明耐克的努力沒有白費。
喬丹對耐克的影響是巨大的。喬丹身上凝聚了活力、聲望、高超的競技水平和令人振奮的體育精神，他的分量超過任何耐克理想中的標志。耐克借助喬丹創造了新品牌“飛騰喬丹”（Air Jordon），生產五顏六色的籃球鞋和配套的服裝。“飛騰喬丹”既是成功的廣告戰役，也是品牌戰的勝利，在第一年銷售量就高達1億美元。喬丹第一次穿上這種運動鞋就遭到了NBA官員的禁止，他們認為這違反了聯盟的著裝條例。耐克敏銳地感到這是一次進行公共關系活動的大好時機，于是發起一場廣告聲援，宣稱“飛騰喬丹”被禁是由于它“革命性的設計”。結果耐克和“飛騰喬丹”登上了無數報刊的封面頭條，NBA遭到圍攻。這件事最后以有利于耐克的結局告終。
“飛騰喬丹”不但增加了喬丹的魔力，也為耐克公司創造了展示其新技術的途徑。耐克在1974年就掌握了在鞋底里加上一個氣囊這項技術。（一位NASA工程師在投奔耐克之前曾向阿迪達斯提供過這項技術，阿迪達斯把它放跑了。）
運動鞋銷量提高，耐克的銷售額也隨之加大。耐克認為公眾還不了解這種“空氣技術”，便接著開發出“可視”型氣囊鞋（Visible Air，在鞋底邊有個能看到里面的小窗口）和“強力氣囊”（Air Max）系列。新系列在1987年推出，廣告預算為2 000萬美元，耐克第一次用上了電視廣告。空氣技術的功能性利益隨即被競爭者效仿，但由于喬丹的關系和耐克對“空氣”品牌的專有權，人們仍然認同耐克的技術優勢。
喬丹使耐克得以跨出跑鞋的圈子，在美國剛剛開始盛行的籃球運動上大做文章。幾乎一夜之間，即使不從銷量上看，耐克也成了高檔籃球鞋的主導產品。
喬丹作為耐克代言人的成功證明了明星代言制度的有效性。喬丹簽約幾年之內，布·杰克遜（當時惟一一位職業橄欖球和籃球雙料選手）也簽約成為耐克在1987年開發的一個新的運動鞋系列的代言人。“布是橄欖球的內行”和“布是籃球的內行”兩套該產品的廣告和海報立即成為大眾文化的一部分。杰克遜臀部受傷后，耐克馬上用另一位雙料職業明星迪恩·桑德斯把他換下場。1995年，泰格·伍茲也和耐克簽約，他的任務與代表籃球的喬丹一樣，為耐克的高爾夫球系列運動設備和服飾搖旗助威，充當代言人。
廣告——創造媒體中的主導形象
許多品牌會有這些疑問：如果我們發起一次進攻性的廣告戰役并保持很長一段時間會出現什么后果？建立的品牌資產有多少？事情會有什么不同？這會使我們在業界占據主導地位嗎？收益是否大于支出？耐克的個案是對這些問題最好的回答。公司做出保證，要把廣告投入維持在一個較高的水平，在執行時要事半功倍并隨著時間的推移堅持執行的標準。過去，企業的品牌決策往往依靠模式，這些模式是由于成功的專業運動員所影響的市場日益擴大而逐步建立起來的。耐克在實質上改變了它創建品牌的模式，通過直接面向龐大的消費者來決定市場的導向。
耐克第一次直接面向消費者的廣告活動是在1984年的洛杉磯奧運會上，當時花費了2 000萬美元。也就在那一年，耐克在美國的銷量減少了12％，利潤下降了30％。1985年到1987年，耐克的處境越發艱難，它在美國生產的份額從272％下降到16％，而銳步則從零增長到32％以上。走投無路的耐克開始大量增加廣告投入，年廣告額從1989年的4 500萬美元上升到1992年的15億美元。
城市廣告戰役
在80年代中期一次轉折性的廣告戰役中，耐克迅速在許多追逐時尚的美國城市的媒體上樹立了主導地位。表現耐克和某個城市生活的廣告不斷播放，耐克的運動員們出現在成千上萬的招貼、海報和建筑物外墻上，遍布城市的每個角落。卡爾·劉易斯的長腿遠遠超出了布告欄的一般框架，十分引人注目。這些視覺沖擊的目的在于把廣告效力轉化為銷售力。
這次活動的中心城市是舉辦1984年奧運會的洛杉磯。活動包括一個名為“我愛洛杉磯”的電視廣告，廣告上出現了耐克贊助的著名運動員的畫面——如卡爾·劉易斯躍過天空，落在威尼斯的沙灘上；約翰·麥肯羅和一位交通警察爭吵等。這些場景還出現在海報、招貼上。通過視覺表現和沖擊，耐克成為奧運會媒體關注的熱點。耐克與奧運會在公眾心中的關聯度竟比奧運會的官方贊助商匡威高出幾倍。匡威花錢贊助大會，阿迪達斯的鈔票大把地投向各參賽隊，而吸引消費者視線的卻是耐克！
媒體廣告
通過全國性的媒體廣告，耐克走出了原先在消費者心目中固守的位置。耐克既重視媒體投放的密度，也重視高質量的執行工作。例如，早期一段廣告表現了邁克爾·喬丹投籃時在空中的飛行動作，廣告口號是：“誰說男人不意味著飛翔？”這個畫面成了喬丹的標志，也成了前所未有的搶手海報。當時還不太出名的先鋒派藝術家斯柏克·李設計的一個系列廣告則表現了喬丹人格的一面。
耐克在1988年發動的“Just do it”廣告(圖6－2)更是家喻戶曉。它被廣告時代雜志評為20世紀最佳廣告的第四位，排在它前面的是五六十年代著名的大眾汽車廣告“想想小的好”，可口可樂20年代廣告“停一停，輕松一下”和經久不衰的萬寶路廣告，超過了麥當勞（“今天你該歇一天”）、戴比爾斯（鉆石恒久遠）、米樂啤酒（好口味，別貪杯）以及ABSOLUT伏特加。
第一個“Just do it”廣告的主人公是坐在輪椅上的田徑運動員克萊格·布朗修，廣告口號是出現在黑色背景下的反白字。廣告語沒有念出聲，但它卻喚起了一代人的共鳴。正如耐克的廣告導演斯科特·貝德伯里所說的：“我們不能把它掛在筆頭，它已經遠遠超過了一條廣告口號。它是一種思想，一種心態。”它讓人想起一個過于肥胖的人推遲了他的減肥計劃，忙碌的職員們被其他事情打亂了健身活動以及所有夢想參加體育活動卻被種種事務打斷的人。這仿佛是耐克在敦促人們去鍛煉身體，馬上去行動，去實現夢想。
“Just do it”的口號使用了很長時間，1997年曾一度被以“I Can”代替。“I Can”鼓勵運動員們挑戰極限，說明事業的成就應歸功于個人。這次更改的目的是影響消費者的觀念，使耐克更好地順應90年代“關懷”與“分享”的社會主流。但由于創意執行時沒有什么突破，它并沒有引起足夠的反響。這個不錯的創意有點生不逢時。“I Can”活動的失敗強化了一個觀點：一個廣告戰役要想成功必須具備許多條件。
耐克城——旗艦商店
1992年耐克在芝加哥城的北密歇根街區開設了第一家“耐克城”商店。這是從未在創建品牌中出現的方式。這家零售店銷售空間有3層樓，將近7萬平方英尺，18個獨立的銷售場展示所有的耐克產品。更重要的是，通過表現耐克品牌的活力、“Just do it”的哲學和直截了當的態度，商店傳達了耐克的核心精神。空氣里彌漫著MTV風格的音樂，大屏幕上重放著許多經典比賽，店里懸掛著麥克爾·喬丹在空中飛躍的巨幅海報，還有一個喬丹專柜。商店的建筑風格、布局、擺設、工作人員和整個氛圍都在敘說著耐克自己的故事。
1996年，耐克城商店超過藝術館，成為芝加哥最熱門的旅游點，年客流量超過100萬人，銷售額2 500萬美元。芝加哥耐克城開張6年之內，包括在紐約的更多的耐克城出現了。這些商店給消費者帶來的是不受任何競爭者和零售商限制的無拘無束的“耐克體驗”。與此相比，大多數接近消費者的方式是分散的、零星的，大多數銷售耐克的零售商也不會為創建耐克品牌騰出這么大的空間。因此，耐克城商店在品牌創建中發揮了關鍵的核心作用，它們是聚合其他品牌活動的號令官。
耐克在歐洲
1981年起耐克開始在歐洲設店，在與阿迪達斯競爭的驅動下，商店發展得很快。
耐克在歐洲的成功幫助緩解了在國內的競爭壓力。1984年，盡管耐克在美國的銷量下降超過了10％，銷售總額卻上升了。
耐克在歐洲最大的挑戰是定位問題。它在歐洲的品牌策略基本還是傳統路線：針對專業運動員，強調高水平的賽場發揮和技術優勢。這些核心識別的概念在美國非常奏效，但在歐洲，阿迪達斯擁有同樣的品牌聯想。因此，耐克需要讓自己與眾不同，通過宣傳耐克的個性和美國化的傳統背景，它的確做到了。
耐克的美國背景為品牌增加了深度和可信度。許多歐洲人認為慢跑和健身運動是從美國涌來的潮流，所以在這些人群當中，耐克容易找到定位。歐洲人，尤其是年輕人，十分熱中美國貨，可口可樂、哈里－戴維森、麥當勞、萬寶路和李維斯等品牌都從中獲益，耐克也不例外。
耐克在歐洲的廣告上所采用的代言人和在美國的一樣，雖然極力宣揚的是美國的運動項目，如籃球。耐克在歐洲市場是以挑戰者面貌出現的，加上它那種直率、桀驁的姿態，耐克很快吸引了年輕群體。他們認為耐克很“酷”，因為耐克讓他們感到叛逆狂放是可以接受，甚至是值得贊美的。相比之下，阿迪達斯太主流化、太普通、太小心翼翼了——它是爺爺奶奶們穿的鞋。理所當然地，耐克成為第一批在歐洲MTV頻道出現的廣告之一，廣告開支超過任何知名運動品牌的總和。
早晨好，阿迪達斯
阿迪達斯錯過了80年代運動產業的盛會，它沉睡不醒。1978年阿迪·達斯勒去世后，阿迪達斯失去了技術創新的主要動力。1985年霍斯特·達斯勒的離世使阿迪達斯又失去了一位具有品牌遠見的管理者，阿迪達斯品牌開始動搖、模糊起來。1989年，公司賣給一位備受爭議的法國人——伯納德·塔皮爾。塔皮爾的政治抱負超過他的商業興趣，3年后，當他發現自己身陷財務困境時，他把阿迪達斯的控制權出讓給了法國的一家銀行財團。
這是阿迪達斯歷史上最慘淡的一幕。1988到1992年間，阿迪達斯的年銷售額從20億降到17億美元，同期耐克的銷售額從12億猛增到34億美元。70年代末阿迪達斯還是美國市場的領袖，而1992年的市場占有率只有3％。1991到1992年間，在德國，阿迪達斯最重要的歐洲市場，市場份額從40％降到34％，而耐克從14％增加到18％。同時，耐克在歐洲的銷量上升了38％，阿迪達斯則下降了差不多20％，公司損失1億美元。
造成這種困境的原因是多方面的。阿迪達斯很晚注意到跑步健身的熱潮和后來的健身操運動。當它姍姍來遲推出新產品后，產品的訴求點又不明確，背離了品牌的核心價值。（當阿迪達斯不再代表什么時，它就什么都不是了。）此外，阿迪達斯的營銷計劃仍沿用70年代的模式，而耐克已經創造和革新了許多使用的方法。阿迪達斯出現了品牌問題是毫不奇怪的，尤其是年輕人認為阿迪達斯非常保守，雖然好用，但不時髦。
阿迪達斯扭轉局勢
1993年春天，財務狀況不佳的法國銀行把阿迪達斯賣給了一家投資公司。該公司由羅伯特·路易斯－特雷福斯領導，他剛剛完成對薩奇廣告公司的改造。路易斯－特雷福斯到公司擔任首席執行官之前，阿迪達斯已經雇傭了曾在耐克任職的羅伯·斯特拉瑟和富有經驗的創意天才——彼得·摩爾。這個新的管理陣容為阿迪達斯的復蘇帶來了信心。
他們的第一步是重新制定阿迪達斯的發展方向，壓縮膨脹的產品線。接著他們仔細地制定了阿迪達斯的品牌識別，謹慎地開始了實施。這些措施是推出一個新的附屬品牌、新的品牌管理框架、煥然一新的廣告、重新調整贊助活動、計劃以及品牌普及活動。
阿迪達斯的品牌識別
新的執行團隊意識到，曾經中心突出、實力強大的阿迪達斯品牌已經動搖了。他們希望從根源上糾正品牌識別，找到過去所代表的那些東西，同時為品牌注入更多的情感和現代感。于是，一幅更清晰的阿迪達斯圖景出現了，它指引著品牌創建工作。這個識別的關鍵部分是：積極參與、卓越表現和情感投入(表6－2)。下面將逐一說明。
卓越表現 阿迪達斯從根本上說，是一個生產優質產品、不斷創新的企業和品牌。創新是它的傳統，曾幫助過許多優秀選手發揮出高水平。阿迪達斯的原創性源自它理解運動員和他們的體育項目，是幫助選手實現自我的伴侶。
積極參與 耐克把卓越的表現等同于獲勝和一流選手，阿迪達斯則重在參與。對阿迪達斯而言，卓越表現意味著戰勝極限，克服障礙，這既可以在運動員們競賽的過程中，也可以在他們與環境抗爭的經歷中表現出來。阿迪達斯對運動員們一視同仁，無論水平、項目、性別還是年齡。不僅僅是一流選手，每個人都能，而且，都必須參與。比起明星和個人，阿迪達斯更推崇團隊、團隊工作和團隊精神。
振奮人心 無論是勝利的激動、超越時的狂喜、圍繞著一個團隊的情感還是面臨體力挑戰的緊張感，總之，每項體育運動的核心都是要讓人感到刺激和振奮。和耐克相聯系的情感是具有進攻性，甚至有點憤怒的。阿迪達斯的情感是積極的，重在參與競爭而不是獲勝。對阿迪達斯而言，挑戰自我是讓人興奮的，勝利是對出色表現的一種犒賞，而不是動力。
這個品牌識別第一次為阿迪達斯確定了塑造個性的目標。它將成為一個誠實、自然、嚴肅而有實力的品牌。這種個性在某種程度上體現了真正的運動員的精神：一位公正地遵守比賽規則的人，一位敬業的參賽者和一名團隊成員。
1993年，新的阿迪達斯品牌識別發布了品牌宣言，為品牌找到了焦點并且說明了與耐克的區別。它保持了阿迪達斯傳統的生產技術、創新精神和卓越的表現，同時，又將品牌向積極的方向進行了延展。
尋找阿迪達斯品牌工作的焦點
新附屬品牌——Equipment
阿迪達斯和其他運動服飾公司都會遇上典型的品牌垂直延伸的問題。它必須廣泛吸引顧客，從專業選手、一流運動員到一般的愛好者，然而除了專業運動員外，更多的顧客并不需要性能卓越的產品。因此阿迪達斯和耐克、銳步一樣，在大多數的產品類別里，產品的樣式和價格是相當寬泛、靈活的。問題是阿迪達斯品牌已經冠在很多并非最好的產品上，所以品牌給人的感覺不是最出色的，消費者對最上層的產品失去了信心和好感。這個問題直接影響到品牌能否支持如此寬泛的產品線。
為了解決這個矛盾，阿迪達斯在1990年為公司第一流的運動服飾導入一個新附屬品牌。（其實這個主意在斯特拉瑟和摩爾加盟阿迪達斯之前就想到了。）這個名叫Equipment的附屬品牌用來代表最棒的阿迪達斯產品，無論它是籃球鞋、足球鞋還是保溫外套。傳播活動的焦點也集中在Equipment產品上。它們體現著振奮人心的消息，代表了以技術為保障的卓越表現——這正是阿迪達斯的品牌精華。Equipment成了阿迪達斯的“銀色子彈”。
當消費者意識到Equipment品牌保持了阿迪達斯特有的一流產品時，阿迪達斯品牌也被賦予了全新的內涵。它仍然意味著積極參與、投入情感和卓越表現，但“卓越表現”是在新的背景下定義的。從品牌角度看，次級產品的牌號不是Equipment，所以次級產品和Equipment看起來沒有聯系。公司把傳統工藝運用到一般運動產品，使Equipment品牌的高水準得以保持。而一流的運動產品（如采用the Feet You Wear技術的產品）只能在Equipment品牌線當中才找得到。
1998年，耐克也最終不得不服了阿迪達斯的“附屬品牌”創意，他們模仿這個策略，在服飾、運動鞋和運動裝備領域導入一條平行的阿爾法品牌線。除了傳統的勾形外，阿爾法有自己的符號：五個點構成的省略號。這個名稱非常占盡先機，阿爾法是表示最好的通用符號。Equipment從詞義上看沒有任何“高人一籌”的暗示（它只能讓人想到購買、擁有、使用各種Equipment）。一個能引發美好聯想的名稱方便了品牌的傳播。
另一個附屬品牌：“原創”
在體育運動史上，阿迪達斯的運動鞋在許多值得紀念的場合被穿過，如何在產品中體現這些傳統呢？這個問題最終導致另一條產品線的投產和新的附屬品牌——“原創”的誕生。“原創”的概念來源于阿迪達斯光榮的過去和悠久的運動鞋生產歷史，目的是從中汲取精粹，重新設計和推廣，以圖重現輝煌。如過去的“阿迪達斯羅馬”運動鞋就是為紀念奧運會和意大利古城，這次也以“原創”的牌號重新推出。
“原創”非常成功，今天它的運動鞋銷量已經占到阿迪達斯的15％。更重要的是，每雙“原創”運動鞋的銷售都增強了人們對阿迪達斯這個歷史悠久的制鞋企業的好感。耐克再次回擊，盡管又慢了半拍，這次它重新推出的是“科逖茲”跑鞋，一個藍飄帶運動品公司和Onizuka合伙人時期的產物。
阿迪達斯管理品牌的新方式
1991和1992年間，阿迪達斯的組織管理方式發生了巨大的變化。當時，公司仍按3種主要的經營領域進行組織：服飾、鞋襪和運動員使用的硬件設備（比如各種球和球拍等）。新的組織結構則按經營單位和運動品類別劃分。例如足球部門全部由熟悉和熱愛這項運動的人組成。公司根據市場專家的分布安排經營單位的責任，如德國人負責管理足球部門，美國的分部管理籃球。
經營單位的重新調整是有效實施品牌戰略的關鍵。它以具體的體育項目為核心，有助于阿迪達斯人員時刻把握該體育項目的發展動態，使人們重新認識到阿迪達斯是最卓越的運動品牌。
廣告
在80年代末90年代初的美國和歐洲，阿迪達斯的聲音和形象完全被耐克淹沒了。阿迪達斯復蘇的第一步就是重返廣告競技場，它的廣告開支增加一倍，與耐克取得廣告－銷售比例的平衡。阿迪達斯把廣告業務交給一家廣告代理商來整合所有的廣告活動，結果收效顯著。像耐克一樣，阿迪達斯不單只是增加廣告費，出色的執行更受重視。
試著設想一下阿迪達斯以電視廣告“墻”為龍頭的廣告戰役。這部廣告片模仿耐克的超現實手法，表現一個跑步的人從“痛苦之墻”中穿越而過。影片由電影人大衛·林克制作，英語旁白，廣告口號是“戰勝它（Earn it）”。這次廣告活動的主題是有關阿迪達斯的卓越表現。廣告信息本身是內在導向的：最大的競爭者是你自己。“戰勝它”是對運動員的激勵，意味著“沒有什么東西能攔在你自己和勝利之間，要超越自己的理想和極限。”
另一個廣告活動傳播了阿迪達斯的歷史。阿迪達斯在1995年的這次活動中首次將品牌代言人運用得恰到好處。一部廣告片表現的是捷克人埃米爾·扎潑特克作為田徑運動員和軍人的雙重生活，另一個片子的主角是穆罕默德·阿里。整個廣告運動的主題是“過去我們認識他們——現在我們也認識他們”，這個信息傳達出阿迪達斯的原創精神、悠久的傳統和領導者的氣質。廣告表現了阿迪達斯的真摯誠懇和不圖虛名的品牌個性。
通過宣傳公司獨創的FEET YOUR WEAR系統，阿迪達斯又進行了一次以提高公司的技術聲望為焦點的廣告活動。這項技術被認為是為運動員設計的穿著最自然的鞋子，一個能為阿迪達斯帶來巨大反響的信息。任何時候，公司都不惜財力支持這項活動，希望在運動品廠家紛紛推廣各自的新技術（如耐克的空氣變焦系統和銳步的DMX系統）之時能突出重圍、脫穎而出。
贊助活動——運動隊和體育盛會
盡管阿迪達斯旗下擁有一批著名運動員作為代言人，如洛杉磯湖人隊的科比·布萊恩、網球明星安娜·庫尼科娃、田徑運動員埃米爾·扎潑特克和足球明星齊達內，而公司贊助活動的中心仍是大型的全球體育比賽、體育組織和團隊。耐克則與運動員個人關系密切，焦點放在他們的成功上。就像耐克廣告上說的“你失去了金牌，就不要去贏取銀牌”，顯然是讓人們認為勝利極其重要。
于是，阿迪達斯一直熱中于贊助重要的比賽，如奧運會、歐洲足球錦標賽和世界杯足球賽。這一策略使阿迪達斯將自己與最激動人心的體育盛會聯系起來。除了世界大賽外，阿迪達斯還贊助世界各地的國家隊和地區隊。它贊助的隊伍有德國、西班牙和法國足球隊，拜仁慕尼黑隊、AC米蘭隊和皇家馬德里足球俱樂部隊，紐約揚基棒球隊和舊金山49人橄欖球隊。球隊是它的追隨者們生活的中心和意義所在，也因此為球隊的贊助商與顧客建立聯系提供了獨特的機會。
阿迪達斯街頭挑戰賽
1992年夏天，在柏林的馬克思—恩格斯廣場，阿迪達斯開始了一項獨創的贊助活動的嘗試——在城市里的露天場所進行一種3人籃球聯賽。活動非常成功。1993年，62支參加聯賽的籃球隊云集德國的大城市，比賽被冠以阿迪達斯街頭籃球挑戰賽。在某天或某個周末，歐洲主要城市都會在市中心的開闊地帶舉行籃球賽、投籃或灌籃比賽、街舞表演、街頭雕刻活動和其他特別的運動項目表演，樂隊現場演奏舞曲和Rap等流行音樂。
阿迪達斯街頭挑戰賽逐漸成為阿迪達斯的品牌慶典，為消費者塑造了一個很有感染力的使用公司產品的情境(圖6－4)。比賽現場沒有裁判，參賽的隊伍戴著五顏六色的阿迪達斯的帽子，穿著阿迪達斯的運動短褲、夾克，一副阿迪達斯的舉止做派。精心設計的街頭裝飾營造出歡快而又緊張的氛圍。一個球鞋上有三條條紋、正在打籃球的卡通人物成為街頭挑戰賽的吉祥物和品牌符號。
重在參與是阿迪達斯街頭挑戰賽的特色之一。比賽歡迎人們觀戰，但每項工作都旨在讓每個人都能參與其中的一些活動。那些想參加但缺乏競爭力的人有自己的場所，年輕人有鍛煉技術的特殊場地，阿迪達斯的球星們隨時表演他們的絕活，給人們簽名，與大家聊天。
如果阿迪達斯不與其他贊助商聯合，舉辦這項活動的費用也許會增加，但效果可能也會降低。他們的參與不但讓場面更熱鬧，減輕了阿迪達斯的財務壓力，還有助于擴大比賽的影響。這些贊助商有索尼、可口可樂（雪碧）、漢莎航空、西門子、MTV、Sat 1 jumpran電視臺和Sport Bild雜志。索尼和媒體贊助商尤其重要，索尼和MTV聯合發行街頭挑戰賽的CD，MTV、Sport Bild雜志和Sat 1 jumpran電視臺保證了比賽盛況能傳遍整個德國。
阿迪達斯街頭挑戰賽推廣到歐洲其他國家。每個國家的隊伍最后再競爭國家冠軍，獲勝隊伍進入歐洲總決賽。參與地區的經銷商特別受益，阿迪達斯為他們的參與準備了多種途徑。例如，零售商可以選擇“租借”某次聯賽，在正式比賽前組織一些小規模的競賽。
從第一次嘗試開始，5年間，50幾萬人參加了阿迪達斯的街頭挑戰賽。在柏林的德國總決賽吸引了3 200名選手和4萬名觀眾。30幾個國家和地區的代表隊參加在米蘭舉辦的世界總決賽，最遠的來自巴西和臺灣。德國最大的籃球雜志給予了大量報道。
阿迪達斯在許多方面延伸了街頭挑戰賽的品牌。阿迪達斯足球爭霸賽與德國的13萬個足球俱樂部聯合組織，專門面向6到18歲的年輕人。這項賽事后改名為DFB－阿迪達斯杯，吸引了6 500多支隊伍，到場觀賽的人超過了30萬。比賽的聯合贊助商有梅賽得斯—奔馳、可口可樂、Kicker足球雜志和面向年輕讀者的Bravo and Tween雜志。接下來的阿迪達斯探險挑戰賽則主要集中在攀巖、長跑、筏艇等戶外運動。
通過這一系列的挑戰賽，阿迪達斯戰略性地讓人們感受到阿迪達斯的品牌精神、外觀標識和阿迪達斯的特色。世界上會有其他的高爾夫巡回賽和足球錦標賽，但只有一個街頭挑戰賽，這是阿迪達斯所專有的。所有相關的聯想和體驗都會涉及阿迪達斯，因為阿迪達斯是比賽名稱的一部分。而且，阿迪達斯可以把比賽辦下去，不需要奧林匹克委員會來決定是否要增加經費才能保住冠名權。
回報
媒體廣告、附屬品牌的贊助活動和對群眾體育競賽的冠名贊助（以及其他品牌戰略決策）等幾種方式多管齊下，阿迪達斯終于打了個漂亮的翻身戰。銷售額從1992年的17億上升到1998年創記錄的48億。在1993年最后一個虧損年度后，利潤平穩上升，到1998年達到425億萬美元。
阿迪達斯品牌策略的成功在兩個國家體現的猶為明顯。一個是它在當地處于領先地位的德國市場，另一個是美國，在那里比起耐克它還是個小對手。阿迪達斯90年代初在德國的生產份額曾減少了百分之三十幾，到1998年運動服飾的市場占有率提高到38％以上，重新排在第一位。在美國的市場份額也從低于3％增加了4倍，達到1998年的12％以上。
阿迪達斯的銷售業績反映出品牌形象的改觀。一項品牌形象的消費者研究說明所有的品牌聯想都發生了積極的改進。值得注意的是，消費者認為最突出的3個聯想概念是：時尚、現代和夠酷，這與幾年前相比是個戲劇性的轉變。另一個調查顯示超過50％的運動員認為阿迪達斯在過去的兩年里變得更時尚、更有現代感、更平民化和更年輕了。他們還注意到阿迪達斯的廣告和與消費者溝通的方式也有改進。
啟 示
耐克和阿迪達斯的品牌傳奇給人們許多啟發值得在此做一總結。
1創建品牌并不單純是做廣告。在80年代耐克的崛起和90年代阿迪達斯的卷土重來中，廣告的確發揮了關鍵的作用，但它們的品牌創建工作還涉及許多方面的因素，包括贊助活動、代言人制度、附屬品牌產品、旗艦商店和群眾性的活動等。典型的如阿迪達斯的街頭挑戰賽、DFB－阿迪達斯杯和阿迪達斯探險挑戰賽。
2創建品牌必須創新。當企業創造出突破性的品牌活動（如耐克城和阿迪達斯的街頭挑戰賽）時，這些活動往往代表著企業和整個產業的發展方向。這需要凝聚整個企業的力量來對活動進行評估、預測和吸收新的想法。如果企業觀念太偏執，任何超越常規的事情都不能做，那么要突破就很難了。耐克和阿迪達斯的人都有突破常規的勇氣。
3出色的執行創造高回報。幾份研究說明廣告的質量比廣告費支出的重要性高4到5倍，也就是說，出色的廣告會讓1 000萬美元變成5 000萬美元。從早期阿迪達斯的贊助活動到耐克的“Just do it”廣告，再到阿迪達斯的街頭挑戰賽，耐克和阿迪達斯每項成功的廣告活動都執行得非常出色。
4產品是品牌的關鍵。品牌需要物質支持。阿迪達斯和耐克從一開始就形成了創新產品的傳統。他們創造令人心動的產品，提供實在的功能性利益，這些都不是水中月、鏡中花。從“鐵模鞋底”到“飛騰喬丹”到“Feet You Wear”，先進的產品和技術值得兩個知名品牌的大力宣傳。
5品牌大于產品。有實力的品牌要有品牌個性、組織聯想、情感共鳴和自我表現的內容。耐克桀驁不馴、主動進取、直截了當的品牌個性不僅讓它親近消費者，還使自己保持了感性、自我的獨特定位。阿迪達斯早期強調功能性利益，但隨著市場的成熟，這個策略失效了。90年代，阿迪達斯為品牌注入了個性和情感因素，品牌重新贏得了消費者的注目。
6了解品牌識別的內容。清晰的品牌識別隨時指引著廣告活動的發展和執行（90年代阿迪達斯的品牌識別非常穩定）。耐克和阿迪達斯都是從建立品牌識別開始重整旗鼓的。每一次，企業都通過重新調整中心任務和創新活動使品牌走上新的發展方向。
7品牌團隊操作品牌工作。在耐克和阿迪達斯公司，品牌策略是由經營單位和產品類別的管理者實施的，他們密切關注著品牌創建活動的革新和發展。品牌的領導工作不能由企業外圍的合作者來承擔。事實上，耐克品牌團隊對創意和媒體決策的嚴格控制使廣告代理商們在某些方面頗為失望。一次他們創作了一幅整版廣告，還附了一封信給耐克，上面寫著“停火吧！”
8與消費者進行情感交流。這兩個除了給消費者功能性利益外，都有自己與消費者溝通的辦法。耐克廣告、耐克城和阿迪達斯的街頭挑戰賽都通過情感交流打動了消費者。
9采用附屬品牌表現品牌的歷史、控制品牌的印象。耐克和阿迪達斯在創建品牌的過程中顯示了附屬品牌的能量。一流產品品牌的引進使產品與大眾化商品區別開來。此外，一批發揮“銀彈”作用的附屬品牌（如“飛騰喬丹”）和注冊為品牌名稱的技術（如耐克的“AIR”和阿迪達斯的“Feet You Wear”)使耐克和阿迪達斯得以直接向人們展現它們的傳奇。